Biztossá tenni a bizonytalant

Nemcsak a túlélést, de akár 30%-kal nagyobb profitot is hozhat az agilitás a vállalatoknak

Az elmúlt években a vállalatok többségét a gyorsuló digitalizáció, a globalizáció és az automatizáció kihívásai tartották lázban, aztán megérkezett a koronavírus és magasabb fokozatra kapcsolt a túlélésért folytatott harc. Miközben több százezer cég húzta le a rolót világszerte, azok a vállalatok kaptak erőre, melyek képesek voltak rugalmasan és gyorsan reagálni a változásokra, és akár egyik napról a másikra átállni a távmunkára vagy a felhőalapú működésre. Az új varázsszó tehát az agilitás lett és ebben a korábbinál is nagyobb szerep hárul a céges informatikai rendszerekre. De hogyan érdemes egy vállalatnak az agilis transzformáció útjára lépnie, és mik lehetnek a folyamat legnagyobb buktatói? A Stylers Group szakértői válaszolnak.

A legtöbb vállalat számára a hatékonyság és az üzleti eredmények jelentik a siker fokmérőit, azonban a gyorsan változó piaci környezetben újabb tényezők kerültek fókuszba: az üzletfolytonosság és az agilitás. Az amerikai cégek 89%-a szerint „fontos” vagy „rendkívül fontos” a szervezeti agilitás a boldogulásban, ugyanakkor közel 60%-uk szerint ők maguk nem rendelkeznek nagyfokú rugalmasságot biztosító vállalati kultúrával – többek között az akadálytalan belső kommunikáció és tudásmegosztás, valamint a gyors döntéshozatal képességeivel. Ez már rövidebb távon is a vesztüket okozhatja, de szépen lassan akár el is apaszthatja az üzleti eredményeket: az agilis cégek 37%-kal gyorsabban növelhetik bevételeiket és akár 30%-kal nagyobb nyereséget termelhetnek, mint a változásokkal szemben ellenállást és rugalmatlanságot mutató versenytársaik.

Az agilitás tanulható – szervezeti szinten is

Ha nagyon le szeretnénk egyszerűsíteni, az agilitás nem más, mint a szervezet azon képessége, hogy gyorsan és hatékonyan képes reagálni környezetében zajló változásokra és lehetőségekre. Mindez azt is lehetővé teszi, hogy a vállalat ne csupán felismerje a lehetséges kockázatokat, hanem fel is készülhessen és minimalizálni tudja a veszélyek kedvezőtlen hatásait. Ez a szemlélet nem csupán az üzleti stratégiára van alapvető hatással, de az ügyfelekkel és a partnerekkel kialakított kapcsolatokat, illetve vállalati kultúrát és a belső kommunikációt is új alapokra helyezi. Megújulás, tanulás, kockázatvállalás – mindezek jellemzik az agilis cégeket, azonban általános recept nem létezik, minden szervezet saját magára szabva és a saját tempójában képes a leghatékonyabban az agilis transzformáció útjára lépni. A felhatalmazás kultúrája is viszonylag új jelenség a hazai vállalati szférában: az eredményes vezető már nem csupán „főnök”, aki utasításokat oszt, hanem olyan csapattag, aki engedi dönteni a kollégáit, támogatja és segíti a munkájukat, miközben a közös (egyben egyéni) célok és jövőkép megvalósítására motiválja munkatársait a háttérből.

A rugalmas szervezet megteremtéséhez egyébként elengedhetetlen a feladatok és funkciók delegálása, és a megfelelő végrehajtásukba vetett bizalom, illetve kulcsfontosságú, hogy a döntéshozatal ne központosítva történjen, így az egyes vállalati egyégek megfelelő autonómiával és mindenekelőtt támogatással végezhetik munkájukat. „Az agilitás egy olyan keretrendszer, amely az IT-szakemberek számára teljesen megszokott, és azt a célt szolgáltja, hogy a csapatok működése átlátható legyen, könnyű legyen beazonosítani a fejlesztői folyamatokban keletkező hibákat, illetve kijavítani azokat. Magyarán rugalmasan képesek reagálni a változó ügyféligényekre vagy bármilyen más új tényezőre. Ezek a módszerek rendkívül jól adaptálhatók a vállalatok egészére is: mindenekelőtt a menedzsereket és középvezetőket érdemes képezni, hiszen ők teremthetik meg az innovációkat támogató, felhatalmazó kultúrát, nulladik lépésként pedig érdemes felmérni a kifejezetten erre a célra kitalált agilitási kérdőívekkel, hogy a folyamat melyik lépcsőfokán is áll a szervezet” – mondja Gönczy Gábor, a Stylers Group CEO-ja.

Buktató van bőven

A vállalati agilitásra azonban nem érdemes kipipálandó célként tekinteni, sokkal inkább egy folyamat, melyet bármilyen pontos stratégiával támasztunk is alá, nem érhetünk el néhány nap vagy hét leforgása alatt. A másik nagy hiba az lehet, ha általánosan bevált recepteket igyekszünk ráerőltetni a saját cégünkre, holott a mi munkatársaink és működésünk teljesen más lépéseket kívánna meg. Szintén gyakori probléma a cégeknél, hogy a hagyományaikból és a mélyen gyökerező vállalati értékeikből adódóan olyan humánerőt gyűjtenek össze, akik pontosan ugyanolyanok, így tökéletesen illenek a csapatba. Ahhoz azonban, hogy egy szervezet valóban agilis lehessen, elengedhetetlen a sokszínűség, és hogy az analitikusabban gondolkodó, szabálykövető munkatársakat, valamint a kreatív, rugalmas és gyorsabban döntő kollégákat egyaránt támogassa a cég.

Gönczy Gábor hozzáteszi:„kétségtelen, hogy a technológiával átszőtt világunkban a vállalatok alkalmazkodóképessége nagyon nagy részben múlik informatikai rendszereitől és az azokat működtető szakemberektől. Az agilis működésre történő átállas jóval többről szól ugyanis, mint hogy a felhőbe költöztetünk szolgáltatásokat, megteremtjük az otthoni munkavégzés körülményeit vagy éppen automatizáljuk az infrastruktúránk egy részét, a cég egész IT-szervezetét szükséges alapjaiban átgondolni. Az általános tapasztalat az, hogy bár sok tervezést és előkészületet igényel belefogni az agilis transzformációba, az első lépések után a legtöbb vállalkozás hatalmas fejlődést érzékel. Hogy ez miben nyilvánul meg? A rugalmasságnak és az innovációknak köszönhetően a szervezet óriásit ugrik előre a digitalizációban, a felszabaduló munkaerő újabb és újabb ötleteket képes megvalósítani és a felmerülő igényekre a korábbinál gyorsabban képes reagálni az IT-csapat: ez pedig az üzleti sikerek és a túlélés záloga egyben”.

Aki közelebbről is szeretne megismerkedni az agilitáshoz kapcsolódó gyakorlati kérdésekkel, annak érdemes csatlakoznia a most induló ingyenes protechtor Agile online eseménysorozathoz, melynek első, október 20-i kiadásában Novák István Agile coach és architekt osztja meg a területen szerzett tapasztalatait.